“Succesvol thuiswerk vergt een andere mindset”

Een gefaald experiment. Zo kijkt bedrijfspsycholoog Bart Wille terug op het massale thuiswerk tijdens de coronacrisis. Een te hoge dosis, ongecontroleerde omstandigheden en foute randcondities maakten dat we met zijn allen een fout beeld kregen van wat thuiswerk zou kunnen en moeten zijn. Toch valt er volgens hem veel uit te leren…

Als bedrijfspsycholoog probeert Wille op wetenschappelijke manier een brug te slaan tussen werknemers en werkgevers. “We kijken in alle objectiviteit naar het gedrag van mensen in een professionele context. En die bevindingen delen we op een zelfde manier met zowel werkgevers als werknemers. Ons uitgangspunt is eenvoudig: wie zich goed voelt op het werk, zal beter presteren. Wij zijn pas geslaagd als we welzijn en productiviteit samen kunnen laten stijgen.”

Wat daarvoor nodig is, vat hij samen in een eenvoudig ABC: autonomy, belongingness en competence. In het kader van thuiswerk betekent ‘autonomie’ een zekere keuzevrijheid over hoe medewerkers hun werk willen organiseren. ‘Beloningness’ geeft aan dat ze verbonden willen blijven. En onder ‘competence’ zit het verlangen om goed te zijn in wat ze doen. Feedback is daarvoor een vereiste.
Dat het corona-thuiswerk daar geen perfecte illu-stratie van was, is duidelijk. Vandaar het ‘gefaalde experiment’. “De toegediende dosis was veel te groot,” legt Wille uit. “Door de verplichte lockdown ging het voor veel werknemers ineens van 0 naar 100%. Dat lukt niet. Thuiswerken moet je leren. Dat doe je met kleine stapjes. Er was ook geen tijd om te overleggen over dat thuiswerk. Het moest allemaal heel plots omwille van de verplichte lockdown. En daar bovenop werden ook nog eens alle hulplijnen voor thuiswerkers afgesloten. De scholen waren dicht, de kinderen waren plots thuis en de grootouders mochten niet inspringen.”

Geen ideale context om kennis te maken met een nieuwe werkvorm. Dat kan beter. “Werkgevers, werknemers, wetenschappers, politici, … zullen samen moeten nadenken over hoe thuiswerk kan ingebed worden in onze arbeidsorganisatie,” legt Wille uit. Eén ding staat voor hem als een paal boven water: “One size fits all, zal niet werken. Er is geen systeem dat voor iedereen werkt. De omstandigheden en behoeften zijn voor iedereen anders.”

Hybride vorm

Nogal wat werkgevers zijn door de crisis verplicht geworden om hun medewerkers thuis te laten werken. Dat heeft de deur wagenwijd opengezet. Maar niet altijd van harte. “Ik schrik vaak nog van het wantrouwen en de negatieve premissen van werkgevers over hun werknemers.” Maar dat thuiswerk blijft, is wel doorgedrongen. Tegelijk is ook het aanvankelijke enthousiasme bij veel thuiswerkers wat genuanceerd. Ze zijn blij met de gespaarde pendeltijd en met de betere combinatie arbeid-gezin. Maar ze zijn toch weer meer overtuigd geraakt van de meerwaarde van sociaal contact en kantoorwerk. “Soms moet je even iets wegnemen om de waarde ervan aan te tonen,” legt Wille uit. De oplossing zit volgens hem in hybride werkvormen die het beste van twee werelden verenigen.

Want thuiswerk biedt best wat winst voor alle betrokkenen. “Vroeger liep op kantoor alle werk organisch door elkaar. Thuiswerk laat ons nadenken over processen. Was het zinvol om elke dag met de laptop naar het werk te rijden om daar dingen te doen die thuis even goed of zelfs beter gingen? Is het niet efficiënter om je soms even af te zonderen om ongestoord te kunnen doorwerken? Maar evengoed zijn er dingen die toch beter gaan als je fysiek samen bent. Digitale meetings zijn geen volwaardig substituut voor fysiek contact. Dat hebben we nu ook wel ondervonden,” legt Wille uit.