Geen coachend leiderschap zonder ondersteuning en ruimte

“Als de baas het zegt, is het zo”, is niet meer van deze tijd. Zoals alles in onze complexe hedendaagse maatschappij,  heeft ook het leidinggeven een hele evolutie doorgemaakt.
Het eenvoudige autoritaire model van meester en horige was eeuwen de onwrikbare regel. Tot enkele denkers zich begin vorige eeuw bogen over het begrip ‘productiviteit’. Opbrengsten,  winst en efficiëntie werden bewust gemonitord en het model van meester en horige maakte plaats voor een nieuw concept: baas en ondergeschikte.

Van autoritair naar coaching

In de Amerikaanse auto-industrie van de vooroorlogse jaren probeerde de baas de arbeidsprestaties te optimaliseren door zo efficiënt mogelijk gebruik te maken van de medewerkers, alsof ze machines waren. Enkele decennia later kwam een vorm van management opzetten waarin het belang van de medewerkers centraler stond. De managementstijl combineerde aandacht voor het menselijk aspect én voor de taakgerichtheid.

Vanaf de jaren zeventig werd ook dit model terzijde geschoven. De nieuwe Heilige Graal werd het situationeel leiderschap. Kernidee is dat er geen ideale manier van leidinggeven bestaat. Het management moet inspelen op de situatie en de eigenheid van de medewerker. Leidinggeven betekent nu vooral coachen. Meebewegen met de noden van de medewerker zodat die zich optimaal ontplooit – en dus optimaal zal presteren. Afhankelijk van persoon, karakter en bekwaamheid van de medewerker, zal de leidinggevende meer of minder sturen. De ene medewerker vraagt meer ondersteuning dan de andere.

Het spreekt voor zich dat dit tot nog toe de meest menselijke stijl is. Medewerkers kunnen zich ontwikkelen, krijgen de aandacht en de uitdaging die ze nodig hebben en krijgen alle kansen om gemotiveerd samen te werken. Tegelijk eist dit bijzonder veel competenties van een verantwoordelijke: een goede inschatting van het bekwaamheidsniveau van de medewerker, communicatie-skills, empathie, aanpassingsvermogen, voortdurend aftoetsen en aanpassen, vertrouwen om los te laten, duidelijke afspraken maken, procesgerichtheid, zelfkritische houding, motiverend, adviserend, sturend, oplossingsgericht, actiegericht, geduldig, enzovoort. Dat is een behoorlijk ambitieuze verzameling. Sommige eigenschappen lijken soms zelfs tegenstrijdig. Nu eens controleren dan weer stimuleren om zelfstandig te zijn, nu eens bevelen dan weer onafhankelijkheid aanmoedigen. Nu eens suggereren dan weer de oplossing laten komen. Feedback geven zonder te veroordelen en kritisch zijn zonder negativiteit.

Coachend leiderschap past heel goed in het bedrijfsleven van vandaag. Eisen en productienormen stijgen. Van werknemers wordt initiatief en zelfstandigheid verwacht. Elke werknemer moet zijn loopbaan sturen. Elke leidinggevende moet dit faciliteren. Het volstaat niet meer dat de chef de taken uitdeelt en de bediende ze uitvoert.

Hoe doe je dat?

Maar hoe leer je coachen? Al doende? In een cursus? Het is alleszins ingewikkelder dan een boek lezen en die dan toepassen op de werkvloer. Coachend leidinggeven doe je met vallen en opstaan, met openstaan en opnieuw beginnen. Het vraagt veel inspanning en energie op alle niveaus van de organisatie. Coachen is meer dan theorie. Een werkgever moet leidinggevenden kansen bieden om een vertrouwensrelatie op te bouwen met hun team. Heerst er een sfeer van solidariteit op de werkvloer? Staat die enkel beschreven in de visietekst of wordt er ook in de dagelijkse praktijk aan gewerkt? Coaches moeten kunnen leren om zowel te motiveren als doelen te stellen of af te rekenen op resultaten waar nodig. Hun band met het management moet dus ook aandacht krijgen. Een – toekomstige – coach moet stevig in zijn of haar schoenen staan. Het is niet de autoritaire chef, noch de beste vriend, maar de ene keer een beetje van het ene, de andere keer een beetje van het andere. Dit kost tijd, energie én geld.

Leidinggevenden moeten ondersteuning krijgen. Niemand kan gedwongen worden om te coachen. Opleiding en opvolging zijn onontbeerlijk. Ook voor de leidinggevenden is coaching belangrijk. De leidinggevende moet een aanspreekpunt hebben bij de eigen hiërarchische overste en in alle vertrouwen kunnen spreken over doelstellingen en targets. Er moet tijd en ruimte zijn om de medewerkers op te volgen. Daar wringt al eens het schoentje. Want het moet altijd snel en efficiënt. Cijfers moeten er liggen in het volgende kwartaal. Maar zo’n kwartaal volstaat niet altijd om medewerkers te ontwikkelen.

Dat brengt de coach tussen hamer en aambeeld, gewrongen tussen kwaliteitseisen van ‘boven’ en een tanende motivatie in een team. Tussen de stijgende werkdruk en het opvangen van afwezigheden op de werkvloer. Tussen de visie van een raad van bestuur en de realiteit van te weinig budget

Open dialoog

Een organisatie heeft nood aan openheid en dialoog voor deze vorm van leidinggeven. Coachend leiderschap mag niet beperkt worden tot een visie, maar moet ook worden waargemaakt met de nodige middelen, in een sfeer van overleg. De mentaliteit op de werkvloer moet toelaten dat er gefaald en herpakt wordt, zowel door leidinggevenden als door medewerkers. Het stereotiepe beeld van de leidinggevende (mannelijk, onvermoeibaar, sturend, nooit zwakte tonend) is verouderd en heeft misschien zelfs nooit echt aangeleund tegen de waarheid. Toch bepaalt het vaak de norm in het bedrijfsleven. De leidinggevende die wel kwetsbaarheid toont en uit mislukkingen wil leren, heeft nog tegen wat taboes op te boksen. Zelfs de bedrijven die openstaan voor een coachende aanpak hebben soms nog met traditionele denkbeelden af te rekenen. Of ze houden ze mee in stand door in de praktijk toch telkens weer de nadruk te leggen op prestatie en resultaten.

Nochtans kan coachend leiderschap een bedrijf zeer ten goede komen. Uit veel hedendaagse HR-literatuur én een pak praktijkvoorbeelden blijkt dat een bedrijfsvloer baat heeft bij een coachende aanpak. Werknemers zijn loyaler, meer betrokken en gemotiveerder. Wat prestaties natuurlijk ten goede komt. De werktevredenheid stijgt en daarmee de uitstraling als ‘goede werkgever’ naar de buitenwereld toe.

Coachend leiderschap mag geen kunst- en vliegwerk zijn. Het kadert in het beste geval in een lange termijnvisie waar ruimte is voor overleg, opleiding en persoonlijke groei. Het duidt allerminst op een flop om zich hierbij te laten begeleiden, noch voor het management, noch voor elke individuele leidinggevende.