“Wat is een goede prestatie eigenlijk?”
Prestatiegebonden loon, zin of onzin?
Wie de actualiteit volgt rond de wijze waarop werkgevers hun werknemers belonen, heeft het vast al opgemerkt. Naast een toenemende keuzevrijheid bij het samenstellen van het eigen salarispakket, tekenen twee andere trends zich af. Veelal grotere organisaties zeggen hun systeem van jaarlijkse evaluaties en daaraan gekoppelde loonsverhogingen vaarwel, terwijl andere organisaties net de overstap willen maken naar een prestatiegebonden loonbeleid. Loon naar werk, dat klinkt rechtvaardig, niet? Maar is prestatiegebonden verloning wel de goede richting? We vroegen het aan Cédric Velghe, bedrijfspsycholoog, onderzoeker en zaakvoerder van de UGent spin-off, The VIGOR Unit.
Dat sommige bedrijven de jaarlijkse evaluatie- en opslagrondes opschorten, verwondert mij helemaal niet,” beaamt Cédric Velghe. “Als we de talrijke, wetenschappelijke studies naar prestatiegebonden verloning raadplegen, dan moeten we erkennen dat prestatiegebonden vormen van verloning vaak het omgekeerde zullen bereiken van wat ze beogen.” Cédric Velghe biedt hiervoor verschillende, wetenschappelijk onderbouwde verklaringen.
Kader: Wat is een goede prestatie?
Velghe: Doorgaans is het de leidinggevende die de prestatie van de werknemer beoordeelt. Nu, ondanks alle types formulieren, processen en trainingen die de voorbije decennia de revue passeerden, blijken leidinggevenden om zeer diverse redenen toch niet zo accuraat in hun beoordelingen. Objectieve meetpunten zijn vaak ook geen voor de hand liggende oplossing. Zeker bij kenniswerkers is het moeilijk om hun bijdrage in nauwkeurige cijfers om te zetten. En als je er even langer bij stilstaat, wat is een goede prestatie eigenlijk? Wat brengt het meest op voor de organisatie? Een medewerker die alles snel en op tijd oplevert, nooit fouten maakt, collega’s steeds een handje toesteekt, volgzaam uitvoert wat in de functiebeschrijving staat, spontane initiatieven neemt om werkprocessen te verbeteren, of innovatieve ideeën voorstelt? In tijden waar teamwerk aan belang toeneemt, is het bovendien steeds moeilijker om ieders individuele bijdrage te onderscheiden, laat staan rekening houden met het toeval of de impact van externe factoren waarover de werknemer geen controle heeft. Wie prestatiegebonden verloning wil toepassen, gaat ervan uit dat we ieders prestatie correct kunnen meten. Net die veronderstelling is verre van evident.
“Prestatiegebonden verloning gaat ervanuit dat we ieders prestatie correct kunnen meten. Net die veronderstelling is verre van evident.”
Kader: Stel dat we prestaties wel goed kunnen schatten. Wat dan?
Velghe: Ook dan blijft prestatiegebonden verloning problematisch. Wanneer we kijken naar wat het welbevinden van werknemers bepaalt en hen motiveert om het beste van zichzelf te geven, dan is het salaris slechts een kleine speler, zolang het aan een minimum voldoet. Het is vooral wanneer we uit het werk zelf voldoening halen, dat we een verschil maken. Tot voor kort waren wetenschappers er zelfs van overtuigd dat prestatiegebonden verloning ten koste gaat van de motivatie die we uit het werk zelf halen. Nu, dat lijkt uiteindelijk wel mee te vallen. Een meer merkwaardige inzicht, echter, is dat de passie van werknemers voor hun werk zelfs kan toenemen wanneer ze daarvoor billijk worden verloond. Dit is wel enkel het geval wanneer deze beloning los staat van hoe goed ze presteren. Dan denkt een werknemer, ik doe mijn werk graag en ik word er bovendien nog goed voor betaald. Zo lijken bonussen of opslag op basis van een jaarlijkse evaluatie toch weer niet zo’n goed idee voor ons welbevinden. Los van hun motivatie, observeren we trouwens ook dat werknemers waarbij het salaris afhangt van de mate waarin ze hun doelstellingen halen, meer lijden onder stress en andere psychosociale risico’s zoals burn-out.
Kader: Moet niemand dan nog een bonus of opslag ambiëren?
Velghe: Tuurlijk wel, wanneer je promotie maakt, bijvoorbeeld, of als de organisatie winsten boekt mag iedereen daarvan meegenieten. Meer nog, naarmate iemand langer voor een organisatie werkt, neemt ook zijn productiviteit en waarde voor de organisatie toe. Dan is het ook rechtvaardig dat het salarispakket periodiek groeit. In die zin sluiten barema’s daar goed bij aan, al stijgen die in België nu wel sneller dan de productiviteitsgroei van een werknemer, maar dat is vooral een sociaal-economische kwestie die zou kunnen worden opgelost door meer vlakke barema’s zonder dat werknemers daar over hun loopbaan heen door moeten inboeten. Barema’s hebben nog een andere sterkte, namelijk dat ze iedereen binnen dezelfde salarisschaal gelijk behandelen.
“Naarmate iemand langer voor een organisatie werkt, neemt ook zijn productiviteit en waarde voor de organisatie toe.”
Tegenstanders stellen dat de meerwaarde die de werknemers aan de organisatie leveren sterk uiteenloopt, maar dat lijkt niet te kloppen. We vinden steeds meer aanwijzingen dat het merendeel van de werknemers elk op hun eigen manier ongeveer evenveel waarde genereren voor de organisatie. Het is net onder de 10 à 15 procent best presterende werknemers dat we zeer grote prestatieverschillen zien. Zo komt het voor dat de beste verkoper dubbel zoveel opbrengt als de tweede beste verkoper en 10 keer meer dan het gemiddelde onder zijn collega-verkopers. Als ik het mensen vraag, kunnen ze doorgaans vrij vlot collega’s voor de geest halen die bijzonder veel voor de organisatie betekenen. Deze ‘toppers’ zijn zich ook vaak zelf bewust over hun waarde. Alles samengenomen, lijkt een bonus of andere compensaties voor hun toegevoegde waarde dan wel weer fair.
Kader: Wat met de collega’s die er echt wel de kantjes vanaf lopen?
Velghe: Ik begrijp dat werknemers het niet fair vinden dat sommige collega’s met alles lijken weg te komen en toch evenveel verdienen. We spreken hier wel echt over een minderheid. Onderzoek schat zo een 5 procent van de werknemers. Dit is geen probleem dat je met prestatiegebonden verloning kan oplossen, wel door ervoor te zorgen dat mensen in een job terechtkomen die bij hen past en een werkomgeving die hen optimaal uitdaagt en ondersteunt. Als ook dat niet lijkt te helpen, dan moeten we mensen daarop kunnen aanspreken.
Auteur: Cedric Velghe | Foto: Shutterstock