Hoe je team door woelig water loodsen?

Corona in zorg- en winkelsector

Twee sectoren die de voorbije maanden helemaal uit hun normale doen zijn gesleurd zijn de zorg- en de winkelsector. De zorgsector transformeerde door de besmettingsrisico’s en de vele covid-19 patiënten naar een ongezien langdurige crisisaanpak. In de winkelsector viel – zeker in de non-food – intussen al voor de tweede keer plots alles stil. Kadermagazine polste bij twee leidinggevenden uit de betrokken sectoren die zelf ook op de werkvloer staan, hoe zij de crisisperiode ervaarden.

Ann Snoeckx is store manager van het WE-filiaal in Turnhout. Met 38 jaar anciënniteit op de teller heeft ze al veel meegemaakt. Maar deze dubbele lockdown was ook voor haar zonder voorgaande.
Gunther Groenen is verantwoordelijk voor de biotechnische dienst van Ziekenhuisnetwerk Antwerpen (ZNA). Zijn team moest er tijdens de crisis voor zorgen dat alle beschikbare medische apparatuur naar de plek werd gebracht waar die het meest nodig was.

Hoe hebben jullie de coronacrisis beleefd?

Ann: Tijdens de lockdowns waren onze winkels gesloten. Maar dat betekent niet dat we niks te doen hadden. Ik heb de voorbije periode nog geen dag niks te doen gehad. We blijven de etalages van de winkel verzorgen en we zorgen voor transfers vanuit onze winkels naar de e-com afdeling. Onze voorraad wordt mee gebruikt voor verzending naar digitale klanten. En verder zijn er calls met het management, moeten we het beschikbare werk verdelen tussen de teamleden en worden er veel trainingen georganiseerd. Die laatste zijn op vrijwillige basis en worden niet als werktijd beschouwd. Maar er is toch wel een zekere druk om ze te volgen. Dat is niet evident, zeker niet voor collega’s met jonge kinderen.

Gunther: Het was hectischer dan anders. Er moest altijd snel ingespeeld worden op actuele evoluties. Een afdeling die werd omgevormd naar een covid-afdeling, moest andere apparatuur krijgen, die we dan moesten zoeken in één van de andere vestigingen van de groep of op de huur- of koopmarkt. De fysieke verhuizing van de apparatuur was niet het moeilijkste. Er kroop vooral veel tijd in afspraken maken over wat waar al dan niet weg mocht. Ik vond in die hectische sfeer wel mijn draai. Ik doe al jaren aan (crisis)management als vrijwilliger bij het Vlaamse Kruis. Ik was er ook als leidinggevende bij tijdens de Pukkelpop-ramp in 2011. Ook toen moesten we snel schakelen en improviseren. En vooral rustig blijven. Ik heb van mijn teamleden trouwens complimenten gekregen dat ik zo kalm bleef en rust naar het team bracht. Dat was fijn om horen.

Wat vond je moeilijk tijdens de crisis?

Ann: Mijn teamleden betrokken houden was niet eenvoudig. Tijdens periodes van tijdelijke werkloosheid zie je ze minder. Sommige vielen terug op 7 uur per week. Dan is het moeilijk om overzicht te houden van wat je al aan wie hebt gecommuniceerd. Ook toen de winkels open waren, werkten medewerkers soms maar weinig uren en waren ze nog vaak tijdelijk werkloos. Dan is het moeilijker om iedereen betrokken te houden. De workload was tegelijk ook groter. We moesten hetzelfde werk doen met minder volk omdat we maar de helft van de omzet haalden. En tijdens de tweede lockdown sloeg de schrik voor de toekomst bij een aantal collega’s toe. Wat gaat er gebeuren? Gaat de winkel nog wel terug open? Wat als er ontslagen vallen?

Gunther: Bij ons was het niet altijd eenvoudig om te weten wie de organisatie aanstuurde. We hebben sowieso een complexe structuur met verschillende vestigingen en afdelingen. Maar dat werd nu nog prangender. Wie zit er aan het stuur? Na de eerste crisis bleef het nog een poosje druk omdat alle materiaal terug naar de oorspronkelijke plek moest. En intussen is opnieuw alles verhuisd. Maar het ging nu wel sneller. Veel afspraken waren al gemaakt tijdens de vorige crisis.

Waren er ook dingen die je net plezierig vond aan de crisis?

Ann: Eigenlijk niet. Behalve dan dat ik in september, tussen de twee lockdowns, grootmoeder werd. Maar dat is niet wat je bedoelt zeker? (lacht)

Gunther: Ik was eigenlijk wel in mijn element. Ik haalde veel energie uit de hectiek. En uit de appreciatie. Er werd ook meer samengewerkt tussen diverse diensten, want we hadden een gezamenlijk doel, namelijk het hoofd bieden aan dit virus.

Wat had je taak makkelijker kunnen maken?

Ann: De communicatie loopt lastig. Ik heb geen werkcomputer en moet me behelpen met mijn persoonlijke spullen. Dit interview doe ik met mijn smartphone. In het begin van de call had ik 100% batterij, nu nog maar 70. Het is lastig om zo te werken. Op het werk heb ik een computer, maar die heeft geen geluidskaart. Dus da’s ook niet handig voor online meetings.

Gunther: Vlottere communicatie en informatiedoorstroming. En sneller betrokken worden. Dat had nogal wat paniek kunnen voorkomen. Maar we hebben er wel uit geleerd. Tijdens de tweede crisis was er veel meer duidelijkheid over wie welke knopen mocht doorhakken. Er zijn betere afspraken gekomen met de niet-acute ziekenhuizen, we hebben een beter overzicht van wat er in huis is en door aankoop van extra toestellen was de krapte tijdens de tweede piek beperkter. Anderzijds waren bijna alle activiteiten stilgelegd tijdens de eerste golf en probeerde men nu toch nog een aantal activiteiten te behouden. Wat maakte dat we tijdens de tweede golf voor nieuwe uitdagingen stonden.

Hoe hou je contact met je collega’s?

Ann: Vooral via Whatsapp. In ons personeelsgroepje laat ik weten wie wanneer kan werken. Maar we gebruiken dat groepje ook informeel. Grapjes of leuke berichtjes uitwisselen om de sfeer erin te houden. Met mijn eigen leidinggevende gebeurt ook veel via mail.

Gunther: Ik hou vooral contact via Teams. Meer dan vroeger. Tijdens de piekperiodes hadden we elke dag een korte meeting. Nu is het wat minder, maar Teams is wel een blijvertje. Vroeger vergaderden we fysiek, telkens op één van de locaties. Maar dat was dan altijd een lastige verplaatsing voor de collega’s. Vaak kwam dat er niet van. Via Teams is het nu wel makkelijker. Ik probeer ook niet te overdrijven met communiceren. Want door overcommunicatie werden mijn medewerkers een beetje informatiemoe tijdens de crisis. Waardoor ze soms belangrijke info dreigden te missen.

Hoe kijk je naar de toekomst?

Ann: Ik heb ongelooflijk veel zin om de winkels terug te zien open gaan. Het kan ook veilig, want we hebben heel sterk ingezet op veiligheid voor klanten en personeel. Pashokjes ontsmetten, kledij stomen, kassa’s continu ontsmetten, nooit meer dan 35 mensen tegelijk in de winkel, … Maar ik zie de toekomst toch wel een beetje somber in. Ik vrees dat het nog wel even zal duren. En de crisis van dit jaar heeft stevig in de cijfers gezeten. De e-com afdeling doet het wel goed, maar maakt natuurlijk ook niet alle omzetverlies goed. Ik vrees voor winkelsluitingen en ontslagen. We hebben geluk dat we geen beursgenoteerd bedrijf zijn en dat de eigenaar van WE lééft voor het bedrijf.

Gunther: Ik hoop dat de crisis leidt naar meer structuur binnen de organisatie. De crisis heeft aangetoond dat daar nood aan is. En het zou ook fijn zijn als een aantal procedures kunnen versoepeld worden. Tijdens de crisis kon en moest alles heel snel en soepel verlopen. Hopelijk kunnen we een aantal strikte procedures tegen het licht houden en wat autonomer knopen doorhakken.