Een optimistisch en ambitieus verhaal over sociale dialoog in jouw onderneming
Peggy De Prins, professor HRM aan de Antwerp Management School, schetst in haar nieuwe werk ‘De clash voorbij’ zeven paden die mee helpen bouwen aan een resultaatgerichte, geoptimaliseerde sociale dialoog op ondernemingsniveau. Ze toont zich daarmee opnieuw een vurige believer van georganiseerd en doordacht overleg tussen werknemers en onderneming. Een impressie, en vooral … een leestip.
VERHALEN OVER SOCIAAL OVERLEG
Sociaal overleg kanaliseert en structureert het gesprek tussen werknemers en hun werkgever. Historisch zijn er verschillende manieren om die kanalisering te framen. Het meest klassieke (sterk Angelsaksisch geïnspireerde) discours ziet tegengestelde belangen die op een beschaafde manier hun machtsstrijd uitvechten. Helemaal anders is de benadering die in HR-middens vaak de bovenhand neemt: sociaal overleg moet zoeken naar en spreken over de ‘win-win’, en zal vooral resultaat behalen wanneer men er in slaagt samen het gedeelde belang te zien van oplossingen.
Er moet in die filosofie zoveel mogelijk harmonie en wederzijds vertrouwen nagestreefd worden; sociale partners horen elkaar als medestanders te zien. Wanneer dat niet lukt, zal langs werkgeverszijde de voorkeur gaan naar een minder georganiseerd, meer individueel en direct participatief overleg, waarbij de vakbond als een lastige buitenstander weggezet wordt. Het bestaan van een tegenmacht zien werkgevers in deze interpretatie vooral als contraproductief en hinderlijk. Professor De Prins onderbouwt een syntheseperspectief dat pluralisme erkent zonder een coöperatief klimaat uit te sluiten. Belangen hoeven niet samen te vallen om common ground te vinden. Een werkgever heeft in deze filosofie baat bij een zo performant mogelijke vakbond.
“Belangenverschillen erkennen, bespreekbaar maken en vervolgens toch trachten te komen tot voldoende common ground, behoort tot dé uitdagingen van de actuele sociale dialoog.”
SOCIAAL OVERLEG ALS ‘CRITICAL FRIENDSHIP’
In het model dat professor De Prins verdedigt, respecteren sociale partners elkaar, zonder van elkaar te verwachten dat men elkaars agenda volledig onderschrijft. Binnen dit spanningsveld zetten de actoren bewust in op onderling respect, verbinding en wederkerigheid. Dit vergt een erg volwassen leiderschap binnen de onderneming, waar kracht voorrang krijgt op macht.
In die tekening is niemand er op uit winnaar te worden ten koste van de andere partij. Nadruk ligt op dialoog en cocreatie in plaats van op debat; verschillen van mening en inzicht beschouwt men als productief in plaats van bedreigend. Informele macht, die voortkomt uit een doorleefde voeling met de realiteit van de werknemers in een organisatie, kan op die manier aan de oppervlakte komen en haar rol spelen. Niet in het minst in een volatiele ondernemingscontext, waar veranderingen en innovaties vaste kost zijn, levert dit opportuniteiten en inzichten die zowel voor werkgever als werknemers erg voordelig kunnen uitdraaien, doordat betere afspraken worden gemaakt en werkbaardere, slimmere en meer duurzame oplossingen worden gekozen.
“Door tegenspraak structureel in te bedden in het DNA van de organisatie, kan angst worden weggenomen en fungeren medewerkers niet enkel als uitvoerders, maar ook als sparringpartners en ‘kritische vrienden’ van het management.”
Professor De Prins bepleit uitvoerig het opentrekken van het overleg in de 
onderneming naar minder klassieke thema’s, die vandaag in sterke mate de individuele beleving van een werknemer in zijn of haar job bepalen. Dialoog wordt georganiseerd over een ruim spectrum aan thema’s, niet enkel de klassieke ‘harde’ zoals loon en arbeidstijd. Ook werknemerswelbevinden, jobinhoud en arbeidsorganisatie worden actief het speelveld van de sociale dialoog binnengetrokken.
Het bespreekbaar maken van zingeving in het werk, als contextgerelateerd fenomeen dat afhankelijk is van leeftijd, loopbaanfase, functieniveau enz., kan een stap zijn in de richting van meer zeggenschap over de eigen jobinvulling. Ongeacht de functie of het statuut geldt immers voor werknemers dat hoe hoger het gevoel van autonomie en inspraak in de job, hoe groter de kans dat de job als zinvol en dus intrinsiek motiverend wordt gepercipieerd. Arbeiders, bedienden en kaderleden verschillen daarin volgens wetenschappelijk onderzoek helemaal niet van elkaar. Sociaal overleg dat op dit niveau ambieert impact te hebben, zal volgens professor De Prins in voldoende mate maatwerk en individualisering moeten durven integreren in haar aanpak. De klassieke overlegorganen spelen daarin hun rol, en worden verrijkt doorheen meer informele en co-creërende participatie.
TIMMEREN AAN EEN RELATIE
Hoe maakbaar is, voor en door de verschillende stakeholders, het sociaal klimaat in een onderneming? Is het in iedere organisatie een realistische ambitie om tot een zo matuur overleg te komen? De rol van directe leidinggevenden, naast evident die van de werknemersvertegenwoordiging en de HR-verantwoordelijken, wordt door professor De Prins als erg bepalend beschreven, gegeven hun rol als spil tussen de complexe bedrijfscontext en de dagelijkse microcontext op de werkvloer.
“Het is op de begane grond van de werkvloer waar arbeidsrelaties van vlees en bloed dagelijks vorm krijgen, sterker worden, verzwakken, vertroebelen of juist opklaren, en wel in het interpersoonlijke gedrag tussen werknemers en leidinggevenden.”
Ook in het sociaal overleg geldt overigens dat investering in een goede vergaderhygiëne en –efficiëntie mee bepaalt hoe collega’s naar het proces kijken. Inzetten op tastbare resultaten, verbinding eerder dan opbod, en een reële dialoog waarin éénieder de ruimte heeft om vanuit zijn eigen belang en beleving een inbreng te doen, zijn kleine, concrete stappen die bijdragen aan het tot stand brengen van echte democratie. Dat hoeft niet te betekenen dat iedereen gelijk krijgt, maar wel dat afwijkende meningen gezien worden als een potentiële verrijking van de eindconclusie in plaats van als een obstructie.
Auteur: Lieveke Norga |Foto’s: eigen beelden