DE EVALUATIE VAN DE EVALUATIE
Leiding geven over mensen in een professionele context is nooit een gemakkelijke opgave. Je werkt immers per definitie niet in je eentje en je moet sowieso rekening houden met de eigenheden, karakters en competenties van de medewerkers in kwestie. Net zoals je best ook rekening houdt met de richtlijnen en cultuur van de organisatie waarin je leiding geeft.
Over leiderschap zijn in de HR-literatuur boeken vol geschreven. Terecht, want luidt een gezegde niet dat het vooral de leidinggevenden zijn die bepalen of iemand in een organisatie blijft of niet? Leiding geven betekent ook mensen evalueren en ondersteunen. En daar zien we de laatste jaren een tendens om meer en meer af te stappen van eerder traditioneel prestatiemanagement met een jaarlijkse evaluatie (al dan niet met score) om te evolueren naar continue informele feedback. Never Work Alone vroeg zich af hoe leidinggevenden dit nu zelf in de praktijk ervaren.
Managers Cis Boeckx en David Demeyer van KBC bijten de spits af. Beiden sturen teams van ongeveer 30 mensen aan. Cis in de verzekeringstak van KBC, David binnen de tak data-analyse van KBC bank.
Boeckx: “Tot een paar jaar terug bestond er bij KBC een vrij klassieke manier om medewerkers te evalueren: één keer per jaar een evaluatiegesprek met ook nog een tussentijdse evaluatie en cours de route. Ondertussen zijn we overgeschakeld naar een systeem dat wij ‘continue progressiedialogen’ noemen. Hierbij gaan we minstens twee keer per jaar, maar liefst meer indien nuttig en mogelijk, informeel samenzitten met de collega om te bespreken hoe ze zelf hun werkervaring evalueren. Zijn ze nog goed mee? Voelen ze zich goed? Hebben ze nood aan bijkomende ondersteuning of opleiding? En komt hun perceptie overeen met die van mij? KBC stelt hiervoor ook een digitale tool ter beschikking, genaamd Francis.”
Demeyer: “Ik voorzie geen vast aantal progressiedialogen met mijn teamleden. Iedereen mag zelf kiezen wat zijn of haar voorkeur wegdraagt, maar we proberen wel te streven naar gemiddeld één gesprek per maand. Ook de manier waarop we dat doen, leg ik volledig in handen van mijn medewerkers. De ene verkiest een fysiek gesprek, de andere via digitale weg. Dat kan in een klassieke kantooromgeving, maar dat kan wat mij betreft ook al wandelend in een bos of park. We doen wat best werkt voor de medewerker, want dat is uiteindelijk toch het doel: ervoor zorgen dat de medewerker zich optimaal voelt en dus ook optimaal kan presteren.”
Boeckx: “Ik heb in het begin toch wat moeten zoeken naar de beste aanpak. Ook mijn medewerkers hebben dat moeten leren. Zeker zij met een al wat langere staat van dienst die het jaarlijkse evaluatiegesprek gewoon waren. Ik heb zowel voor mezelf als voor de medewerkers een soort leidraad geschreven. Wat is het doel van de dialogen? En hoe bereid ik me best voor?”
En wat zijn jullie ervaringen nu?
Boeckx: “Heel positief eigenlijk. Ik heb echt het gevoel dat ik mijn collega’s op die manier beter kan laten werken en dus ook meer werkplezier geven. Ook voor mezelf werkt dit beter dan vroeger.”
Demeyer: “Inderdaad. Ik geef nog maar drie jaar leiding en kan dus niet echt vergelijken met het verleden, maar het is voor mij duidelijk dat het werkt. Je speelt veel sneller op de bal en eerder dan te focussen op hoe goed of minder goed iemand in het verleden heeft gepresteerd, leg je de nadruk op de ondersteuning, hulp en bijsturing waar nodig. Mensen ervaren deze gesprekken daardoor niet bedreigend maar eerder ondersteunend. Het is ook absoluut een voordeel dat je kort op de bal speelt. Je kan als leidinggevende zaken heel concreet maken door snel feedback en ondersteuning te geven. Bij een jaarlijkse evaluatie is dat veel minder mogelijk.”
En wat met de verloning? Hoe pakken jullie dat aan?
Boeckx: “Dat staat bij KBC volledig los van onze progressiedialogen en dat is heel belangrijk. Beslissingen over het al dan niet verdienen van een bonus of loonsverhoging, worden ook in het management team genomen waarbij ik als teamleider iemand kan voordragen.”
Demeyer: “Daar word ik als manager ook bij gechallenged. Ik moet met voldoende argumenten verantwoorden waarom ik vind dat iemand een bonus of loonsverhoging verdient. Mijn ervaring hiermee is dat extra verloning door mijn mensen niet zozeer gezien wordt als een incentive of motivator om harder te werken, maar wel als een welgekomen financiële schouderklop. Als een teken van appreciatie dus.”
Buiten de financiële sector polste Never Work Alone ook teamleider Jeroen De Middeleer, van Unit-T.
De Middeleer: “Unit-T is een onderaannemer van Telenet. Oorspronkelijk maakten we daar deel van uit. Nu doen we in opdracht van o.a. Telenet technische tussenkomsten bij klanten thuis. Als teamleider geef ik leiding aan een 30-tal technische medewerkers op de baan.”
Hoe zit jullie systeem van evalueren in elkaar en hoe ervaar jij dit persoonlijk?
De Middeleer: “Toen we nog deel uitmaakten van Telenet was er ook bij ons een formele evaluatie waar de eventuele bonus en loonsverhoging vanaf hingen. Na de afsplitsing zijn we daarvan afgestapt en overgegaan naar wat on the fly evaluaties. Dit werkt veel beter omdat je kort op de bal kan spelen. Als je in september geëvalueerd wordt over iets waar je in januari aan gewerkt hebt, heeft dat eigenlijk weinig zin. Dat werkt weinig motiverend, zeker als daar nog een score of een bonus aan wordt gekoppeld.”
Wordt loon nu volledig losgekoppeld van de prestaties van je medewerkers?
De Middeleer: “Dat nu ook weer niet. En dat vind ik nog niet zo slecht. Op één of andere manier is het toch iets dat mijn medewerkers kan motiveren. Niet de grootste motivator, maar toch. Iemand die echt wel hard zijn best heeft gedaan, apprecieert daar ook wel een beloning voor.”
Vind je het makkelijk om dat soort continue evaluaties te voeren?
De Middeleer: “Het is het beste systeem dat ik me kan bedenken. Maar makkelijk durf ik het niet noemen. Je moet er tijd in investeren en wij zijn ondertussen naar minder teamverantwoordelijken gegaan. Ik hoef er geen tekening bij te maken dat je met twee veel minder tijd en kwaliteit kan steken in de ondersteuning van je team. De werkdruk neemt op die manier voor iedereen toe. Als leidinggevende zit je ook vaak tussen hamer en aambeeld. Aan de ene kant moet je mee zorgen – en ben je dus mee verantwoordelijk – voor het behalen van de bedrijfsdoelstellingen en aan de andere kant moet je ook luisteren en er voldoende zijn voor de medewerkers waaraan je leiding geeft. Boeiend, want zo heb je zicht op de beide facetten. Maar zeker niet de makkelijkste job!”
Never Work Alone 2022 | Auteur: Vic Van Kerrebroeck | Foto: Shutterstock