UITWISSELING TUSSEN LEIDINGGEVENDEN MAAKT HET VERSCHIL

Hoe bracht jouw eigen leidinggevende het er van af in volle coronacrisis? Als jouw job zich verplaatste naar de huiskamer, dan wijzigden je collegiale relaties diepgaand in die periode. Nog meer dan voordien worden vooral empathische leiders geapprecieerd door hun teamleden, zo toonde een Europese vergelijking voor de zomer. Ook de werkorganisatie blijkt gebaat bij zo’n aanpak. Wij polsten voor wat meer tekst en uitleg bij Cédric Velghe, mede-oprichter van The Vigor Unit, een spin-off van de UGent die wetenschappelijke adviezen formuleert rond personeelsbeleid en arbeidsorganisatie.

We weten ondertussen dat leidinggeven op afstand specifieke uitdagingen met zich meebrengt. Als jij zelf een team zou aansturen vanop afstand, waar zou je dan vooral zorg aan besteden?

Cédric: “Misschien zou ook bij mij de verleiding wel ontstaan om wat meer taakgericht te gaan functioneren. Zorgen dat iedereen zeker weet wat er moet gebeuren, hoe en tegen wanneer, en vervolgens voortdurend proberen te controleren of dat daadwerkelijk ook gebeurt. Werkt iedereen wel genoeg en komt het werk voor elkaar? Er is heel wat onderzoek gebeurd naar de impact van die controle op het eindresultaat. Het vele thuiswerk, of het werken in virtuele teams – wanneer een groep collega’s volledig of gedeeltelijk vanop afstand of op wisselende momenten samenwerkt – creëert een kloof. In die context is taakgericht leiderschap zeker nodig, maar het blijkt toch vooral de relatiegerichte aandacht die het verschil maakt. Collega’s raken wat geïsoleerd, ze communiceren minder, delen minder info en kennis. Medewerkers moeten langer op feedback wachten, of op een beslissing waarmee ze verder kunnen. De rol van de leidinggevende zit vooral daar: hoe kunnen we er samen proactief voor zorgen dat die kloof, die hoe dan ook ontstaat, wordt overbrugd? Dat kan door het relationele tussen collega’s juist aan te moedigen en door tijd vrij te maken voor reflectiemomenten, bijvoorbeeld op het einde van de dag of na een belangrijk project. Wat liep er goed, hoe kunnen we bijsturen? Kennis en bekommernissen delen, samen actief nadenken over hoe we ons in deze nieuwe situatie op de best mogelijke manier kunnen organiseren. Je hoeft als leidinggevende niet alle antwoorden te hebben, maar jij bent wel diegene die de dialoog en de reflectie kan faciliteren.”

“Als we niet het juiste evenwicht vinden tussen afstand en nabijheid, gaat zowel onze productiviteit, onze creativiteit als ons welzijn daar op termijn onder lijden.”

“Daarnaast zou ik ook voldoende aandacht besteden aan het technologische luik. Zoom, Teams en de andere courante toepassingen in de vingers hebben: voor sommigen gaat het vanzelf, anderen hebben daar meer ondersteuning bij nodig. Als leidinggevende is het nodig om zelf goed te weten hoe de tools werken, maar ook inzicht te hebben in wanneer ze wel of niet nuttig zijn. Best neem je het voortouw, en geef je zelf het goede voorbeeld.”

Geloof jij zelf dat zo’n leiderschapsattitude ook daadwerkelijk beïnvloed kan worden in de organisatie, of hangt die kwaliteit toch vooral af van de persoonlijkheid en gevoeligheid van de individuele leidinggevende?

Cédric: “Is leiderschap ontwikkelbaar op organisatieniveau? Het antwoord op die vraag is volmondig ja. Onderzoek toont héél duidelijk aan dat trainingsprogramma’s en het beschikbaar stellen van coaching een aanzienlijk verschil kunnen maken in de competenties van de leidinggevende. Maar de ene training is de andere niet. Er zijn een aantal succesfactoren, en alles begint bij een grondige analyse van de eigenlijke behoefte. Wat zijn de moeilijkheden waar leidinggevenden in deze organisatie tegenaan lopen? Welk programma geeft hen de juiste houvast? Het trainen van soft skills levert in ieder geval veel meer op dan het verdiepen van je inzicht in projectmanagement of budgetbeheer. Eén van de belangrijkste voorwaarden voor een geslaagde training is voldoende ruimte om het gewenste gedrag ook daadwerkelijk in te oefenen. Dat kan bijvoorbeeld door een rollenspel, door het delen van doorleefde verhalen en het bespreken van eigen situaties. Leidinggevenden moeten veel kansen krijgen om de gesprekken waar ze voor staan ook echt in te oefenen of voor te bereiden. Dat geldt ook in de complexiteit waar we nu voorstaan: het ene teamlid wil zo vaak mogelijk terug naar kantoor, de andere blijft liefst zo veel mogelijk thuis. De optimale balans is enkel haalbaar door het gesprek hierover te organiseren, op maat van de afdeling. Idealiter stelt de organisatie een duidelijk kader voorop, waarin enkele minima voorzien zijn, maar waarin vooral omschreven wordt hoe men de dialoog hierover aanpakt. Zo kan ieder team zoeken naar het beste evenwicht tussen individualiseren en op elkaar afstemmen. Voor leidinggevenden is het een enorme meerwaarde om over dat soort overleg met andere leidinggevenden te kunnen uitwisselen.”

Over welke tendensen in het nieuwe normaal maak jij je zorgen?

Cédric: “Als we niet het juiste evenwicht vinden tussen afstand en nabijheid, gaat zowel onze productiviteit, onze creativiteit als ons welzijn daar op termijn onder lijden. Het is dus echt van belang dat hier voldoende wordt bij stilgestaan en over gesproken met alle betrokkenen. Bij organisaties zou bovendien de neiging kunnen bestaan om als reactie op de crisis extra voorzichtigheid aan de dag te leggen en bijkomend te besparen, soms noodgedwongen. Ik hoop dat directies zich bewust zijn van de lange termijn impact op motivatie en betrokkenheid die zo’n besparingsoperaties met zich meebrengen. Het psychologisch contract met de medewerkers wordt er haast onherstelbaar door geschonden, en dat blijft veel langer nazinderen dan het management soms inschat. Onderzoek toont aan dat de betrokkenheid en tevredenheid veel minder snel stabiliseren dan gedacht wordt, de perceptie die werknemers van de werkgever hebben is beschadigd. Als een herstructurering onvermijdelijk is, kan die bijkomende schade enigszins gebufferd worden door als werkgever voldoende te investeren in wie blijft. Extra opleiding aanbieden, meer investeren in participatie: onderzoek toont aan dat dat wel degelijk een verschil kan maken in de betrokkenheid van die groep.”

Never Work Alone 2021 | Auteur: Lieveke Norga | Foto: Pexels